精益生产心得体会

时间:2025-02-04 10:41:31 心得体会 我要投稿

精益生产心得体会

  当在某些事情上我们有很深的体会时,就十分有必须要写一篇心得体会,这样可以记录我们的思想活动。那么好的心得体会都具备一些什么特点呢?下面是小编精心整理的精益生产心得体会,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

精益生产心得体会

精益生产心得体会1

  精益生产,指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念,它覆盖了从产品设计直到产成品发送一整套的生产活动,只要这些活动是出产一件最终产品所需要的,包括从原材料开始到产成品生产各个阶段,都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。概括地讲精益生产就是指在需要的时候、按需要的量、生产所需要的产品。精益生产是一种减少浪费的经营哲学。

  有幸参加xx为咨询公司组织的精益生产培训,使我受益匪浅。作为一名中层管理者,应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;如何以管理促创新,以创新促生产,以“精益生产”理念为公司又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的.一些感想。

  1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。

  2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。

  3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。xx公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好。

  4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中尺寸,粗糙度等严格要求的地方应与设计及时沟通,不必要的严格要求应放松,以减少加工难度和加工时间。

  5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,严格管控生产过程,变亡羊补牢为未雨绸缪。创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。

  最后,我觉得,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。

精益生产心得体会2

  1、现场“5S”作业没做好。“5S”所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产

  工序工位及周边物料的放置方法,放置场地都有明确的规定(定位),没有多余。5S做到位,设备备件地板等没有脏污,安全和工作环境没有问题,工作场所清爽很利落。

  2、作业标准化在各工序工位齐全,文件修订及时,加工时间不断缩短改善。

  3、对作业人员的培训和教育要做好,实现多能化工人。

  4、员工改善提案制度和小组活动的实施。团队工作法(Teamwork)xx每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。xx组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。xx团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。xx团队人员工作业绩的'评定受团队内部的评价的影响。xx团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的核查,提高工作效率。xx团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

  5、全面质量管理xx强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来保;证最终质量。xx生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题。xx如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。xx对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。

精益生产心得体会3

  20xx年7月22、23日公司精益推进办组织一批生产班组长赴内蒙一机进行对标学习,很荣幸的我也作为其中一员参与了这次的学习。本次学习以授课、实战、参观、交流为主,对班组生产过程中精益运用进行了探讨学习。

  通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习,深入了解改善的十大原则,精益生产的五项原则,七大浪费的识别,班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动,组装减速机工序,单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成,但是实际操作过程下来却需要20多分钟,其中的浪费太多,引发我们思考“降低浪费,提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习,以及下午三个优秀班组精益总结PPT交流,了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容,班组服务意识的贯彻,标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂,一岗多能、一人操作多机的实施,班组成员管理控制的实施等,这些都值得我们借鉴学习。

  精益改善十大原则:1、打破固有观念;2、寻找可行的方法;3、不要分辨,要否定现状;4、不要力求完美,50分也好,立即实施;5、错了马上改善;6、先从不花钱的改善做起;7、穷则变,变则通;8、追求根源,反复五个为什么;9、十个人的智慧比一个人的智慧高明;10、改善是无限的。七大浪费:等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费。精益思想的五个原则:1、价值:精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定,价值只有满足特定的用户需求才有存在的`意义;2、价值流:是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点,并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态;3、流动:精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来,强调的是动;4、需求拉动:拉动生产亦即按用户需求拉动生产,而不是把产品强行推给用户;5、完美:用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。

  通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组交流,学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的态度等,结合我们的实际情况,通过我们不断的改善,形成适合我们自己的理念,知道我们的工作。对我而言,通过本次学习,对今后的生产管理工作有了一个新的认识,不断提高自己,不断改善,把工作做的更好。

  电力设备厂:付健

  8月我有幸参加了公司赴内蒙一机的对标学习,这次培训使我收获颇丰。

  这次培训,首先让我明白,什么是精益生产,使我对精益生产的理念建立了全新的认识。精益生产并非我以前认知里的打扫卫生,也不光是任务性地完成一些卫生指标以及一些不适用的整齐摆放,而是真正从日常改善做起,结合班组工作实际,持续落实作业标准、作业指导书,强化班组成员执行力度。

  精益生产使内蒙一机的生产组织方式“更上一层楼”,让我们认识到工厂实施精益生产管理是技术创新、生产组织方式发展到一定阶段的必经之路。那么如何运用精益生产,班组流程优化提高企业竞争力呢?我认为是要改变现有陈旧的思想,学习精益理念,结合工作实际不断优化流程,持续减少班组七大浪费,使精益生产深入人心,做到“谁精益,谁受益”,最终实现提高企业竞争力的目标。

  参加完这次培训我感受很深,受益颇多,下面结合工作实际提出一些想法。

  1、我所在班组的技术人员工作中看似不规范,但却很实用,通过将技术人员设在生产车间办公,遇到什么问题能及时做出处理,对每一次的改进做到生产及时跟踪,从图纸工艺入手,不断进行质量、外观以及生产的实用性的尝试,通过技术改进持续提高产品质量,最后生成一个大而精的技术储备库。

  2、对货架物品重新分类,交由专人进行管理,建立缓冲区。在下达生产任务的同时,整理校对所需材料,减少物料等待的浪费提高生产效率,并使车间现场干净整洁,物料定置摆放。

  3、对班组全员进行精益生产管理知识与经验的讲解,让他们了解并认识精益思想与理念,掌握精益生产管理的工具,并及时了解班组成员中对精益的看法,从而整体提高班组成员精益生产管理的认识。

  这次的学习,虽然时间短暂,但通过老师的讲解以及同事的交流,我深刻认识到班组进行精益生产管理的重要性,回到班组后一定将所学融会贯通,并结合工作实际将所学知识运用到日常生产工作中去,从小事抓起,从自己做起。

  无锡电机事业部:平俊锋

  7月23、24号公司领导组织我们前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。非常感谢公司领导给我们这次培训的机会,让我们体悟精益文化,领悟精益思想;培养以过程为导向的思维模式;通过学习精益工具,洞悉精益的内涵;提升管理者发现问题,解决问题的能力,打造精益化团队。这次培训不但形式新颖,而且通过游戏,讨论及现场实战的方式使我对精益班组管理的理解有了很大的提升,打破了我们对传统生产班组组织结构和日常管理的认识,找到了我们公司与优秀企业的班组之间的差距。

  一、何为精益

  精益是一种管理理念,其中“精”即少而精,不投入多余的人力、物力,只在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品;“益”即利益、效益,所有生产经营活动都要有效益。精益管理是精益生产成功经验的总结,是精益生产系统向管理系统的延伸,通过改善资本投入、加快流程速度、降低成本,提高质量、提高客户满意度,使企业效益实现最大化。

  二、何为班组

  班组是企业中基本的作业单位,是指在劳动分工的基础上,将生产过程中相互协作的相同工种、相近工种,或者不同工种的作业人员组织在一起,从事企业生产经营活动的一种基层组织。

  本次研修的目标就是如何打造精益化班组,班组的核心和灵魂就是班组长,所谓兵熊熊一个,将熊熊一窝,班组长作为班组的核心,要能带兵、会带兵,要能够锻造出一支优秀的队伍,本次班组长精益特训营就是通过实实在在的工具方法帮助班组长掌握和运用精益管理模式,在以下几个方面得到显著的提高。

  1、探索班组长的核心定位,改变原有班组长的职能定位,探索精益管理模式下新型班组长如何定位。

  2、掌握精益理论和精益技能,具备推行精益生产的基础知识和技能,以及了解精益生产的实战操作经验,提高班组长的管理胜任力。

  3、精通指导和训导的方式方法,对精益生产有比较全面与深入的了解,能发现和解决实际工作中存在的问题,认识价值和发现并消除浪费,培养班组长内部培训能力。

  4、研讨如何结合企业实际活学活用,确保学习内容有的放矢,成功实现成果转化。

  总之,通过这次学习,我认识到了精益生产的重要性,对企业推行精益化班组建设的紧迫性。因此,我们要把这次学习的内容尽快消化,并将其运用到我们的日常工作中,推进企业精益化班组的建设。

  无锡电机事业部:陈亚培

  上周我受公司领导委派前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。经过两天的学习,我收获颇多。作为一名合格的基层管理者,应该如何更好的合理掌握生产运作并领悟到应该以管理创新、以创新促生产、以“精益生产”为理念。为公司未来的发展保驾护航,针对这次培训学习,我做了以下几点总结:

  一、转变生产管理思维方式

  学习精益生产,让我对生产管理新思维有了近距离接触的机会。通过学习,我认识到精益生产方式有一套系统的方法,由不断的改善以找出并减少浪费,在追求完美的前提下,在客户需求时拉动生产线进行生产,最值得我们注意的就是不断的改善,用持续改善的观念去追求完美。学习精益生产就要在生产中以产品增值为目的,做到这一点,我们就必须要求员工能“一岗多能”,让他们能够适应多岗位工作,适应不同的要求。

  二、改善生产流程,减少各种浪费

  企业在生产运营过程中存在各种浪费,这些浪费归纳为以下八种:

  1.等待浪费,2.搬运浪费,3.不良浪费,4.动作浪费,5.加工浪费,6.库存浪费,7.制造过多(过早)浪费,8.事后管理浪费

  这八种浪费在我们的企业中是客观存在的,我们只有通过生产流程的梳理和不断改进,减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,即减少浪费,降低成本,通过成本的降低来保证利润。

  三、坚持实施6S管理为精益生产大好基础

  通过6S管理活动的开展,可以提供一个舒适的工作环境,一个安全的作业场所。一个企业的优良形象,可以提高员工工作热情和敬业精神,提高员工素质,企业的整体战斗力和竞争力,可以稳定产品的质量水平,提高工作效率,增加设备的使用寿命和减少维修费用。

  通过6S管理活动的开展对现场存在的不良和浪费进行不断的改善。

  以上是我的培训心得,以后我会在工作中落实好精益生产的管理要求,以多、快、好、省为标准,对现有的生产组织开展系统优化工程,力求投入最小化,产出最大化,把工作做的更好。

精益生产心得体会4

  近期,我参加了德信诚关于精益管理转训的授课.通过形象生动的丰田实例,使我感受到了一次深刻的思想和管理知识的教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:

  一、我深刻了解到精益管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:天下难事,必做于易;天下大事,必做于细精益管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择,也是企业发展的必然选择。因此,在工作中实施精益管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养个人扎实,严谨的工作风格.做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点。只有这样,我们槐坎南方在南方水泥的对标中,在水泥行业的竞争中才能做到步步为赢!

  二、建立以人为本、全员参与的企业管理运营平台,以柔性化的手段和人性化的管理,处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系,相互之间进行沟通和互动,最大限度的发挥每一位员工的思维,积极开展合理化建议活动,为企业出谋划策。

  三、精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次,让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢?就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践,最终实现提高企业竞争力的目标。JIT是一种哲学,简单模仿丰田公司并不一定会成功,要采用吸收原则并加以思考,量身定做找到适合自己的.模式,才能使企业获得成功。

  四、培训非常重要。通过这次总经理的集训营培训和总经理的转训,让我看到各区域同事及单位同事对精益管理的认同,以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理,着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习,让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理,我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益,把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中,这才是做好精益工作的基础。

  五、规范和加强企业管理基础工作,系统梳理管理流程,防止漏洞与缺陷。

  细化企业的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系,使企业管理基础工作更加规范化和系统化。同时,把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化,但在考核方面、激励方面没有先行一步,与精细化接轨,就必然导致精细化落不到实处。通过宣传精细化管理,提升职工思想意识,并全员参与,实行奖罚机制,快速推进精细化管理。

  通过这次精益管理的转训学习,使我简单地了解了精益管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义.我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为企业的发展打下良好的基础!

精益生产心得体会5

  作为制造型企业,现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。通过对精益生产理论学习,我对精益生产的理解更为深入。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动,达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是稳定的生产运作,及时供货(jit)和稳定的质量保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。

  现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下:

  一、“均衡化”与“多样化”

  多样化也就是多品种及少批量,但多品种少批量如果控制不会对我们的库存尾数造成压力,也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做均衡化的管理,在库存量及合格率上的有效控制是做多样化的基础。

  二、杜绝各种浪费以提高生产效率

  操作的浪费在我们的工作中时刻存在,如可找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所以我们做宣传工作,动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。

  三、少人化、自动化

  “少人化”是从“省人化”过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外,我觉得作为生产部门,人的“自动化”由其重要,人的'“自动化”指我们每一个人都能自动去做事,自动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘第一个人的潜力,使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做,只有这样才能达到“自动化”。

  四、柔性生产

  “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”,如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵活,是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会,我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作,让他们在理论及实践中提高操作技能。

  企业精益生产渗透于企业各个环节,是一个需要全员参与、共同推动的,要实行精益生产,要关注以下几个环节:

  1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。

  这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。

  2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节先将第八大浪费减到最小。

  生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。

  3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做。

  4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。

  5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。总之,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。

精益生产心得体会6

  一、全过程的高质量,一次做对

  质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。

  “品质是做出来的,不是检验出来的。”这句话也是我们经常讲的,与其后面堵住,不如前面控制。所谓“千里之堤毁于蚁穴”,在所有的生产过程中,大家都是主人翁,每一个人、每一道关卡都是很重要的。任何一道程序出了问题,都有可能生产出来不合格的产品。

  二、标准化与工作创新

  厂长所讲的标准化与工作创新中的一些理论,我是很认同的。如:“标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的专业人来做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。”

  经验转化成理论,理论转化成教材。教材也要根据实际发生的情况,及时更新,及时调整。专人做专事,即提高了效率,也保障了品质。

  三、尊重员工,给员工授权

  尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的'舞台,为企业也为自己做得更好。出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。精益的企业雇佣的是“一整个人“,不精益的企业只雇佣了员工的“一双手“。

  让员工也把自己的经验,自己的看法讲出来。也许领导的所作出的决定可能是错的,领导只看到了事情的一面,而未能看到事情的全部。在碰到问题的时

精益生产心得体会7

  在没有学习精益生产相关知识之前,我对精益生产的了解很少,虽然也听说过精益生产的内容,但是对其内涵却不了解。通过学习,我对精益生产的内容有了一定的了解,精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

  精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

  精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

  目前,有很多中国企业也在推行精益生产,但是效果却不理想,究其原因,不外乎以下几点:

  1、管理者的观点没有及时转变或是转变不彻底,没有形成精益求精、追求完美的管理理念,在很多时候还保留着得过且过的思想,用原来的管理方式来处理问题;

  2、“急功近利”思想作祟,遇到困难时容易放弃,每一种新的管理方式推行的时候,都会有一些适应时间,在这段时间里,不管是管理者还是生产工人都会感觉不舒服,容易出现一些问题,甚至会影响企业的生产效益,这时,高管如果不能痛下决心的话,就会导致精益生产很难推行;

  3、部门工作不协调,互相推诿,缺乏整体配合,这是在很多企业中普遍存在的问题,精益生产是一种全过程的管理方式,在很多时候需要的是团队合作、跨部门统一协调,只靠一个人、一个部门是很难实现精益生产的;

  4、推行方式不合理,没有找准切入点,导致员工和管理人员的反感,甚至是叛逆,做事情阳奉阴违,不按标准做事,最终导致人员离心,甚至是离职,从而影响精益生产的推广。

  因此,企业在推行精益生产时,高层决策必须以长期理念为基础,即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜;培养彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者,并使他们能教导其它员工,发展信奉公司理念的杰出人才与团队;推动全体人员不断地省思与持续改善,以变成一个学习型组织。

  当然,前途是光明的,开始是痛苦的,让痛苦最小的方法,就是缩短痛苦的时间,这就要求企业在推行精益生产时,要安排专职人员进行推广,并且为其创造良好的环境,最终,坚持用精益生产的管理方式来解决遇到的一切问题,所有人树立精益生产的理念。

  首先,人员需要专职的。生产现场永远不会完美,总是有很多需要改善的地方,如果一个人能够全职推进精益生产和持续改善,更专心、更全面地关注这些改善,那么推进效果会比较好。

  其次,环境需要专职的。设备、人员、管理制度、操作流程组成的类似生物圈的工厂环境,也会对精益生产的推进产生影响。这就要求企业安排的每名员工及其岗位都必须是增值的,设备正常运转,现场布局是最优的,现场管理是先进的`、人性的,实现生产环节最优化,将浪费和成本降到最低限度,提高生产效率,从而保证精益生产工作的推动使得生产环境变得没有浪费。

  最后,理念也需要专职的。精益生产是一种理念,也是一种管理思想,其自身是一个自治的系统,人员、环境、理念都是该系统的一个体系,只有坚定这个理念,才能确保全部体系的正常运转,系统才能发挥最大优势。推行精益生产,仅仅是高层领导的支持是不够的,还需要培训、实践、交流、学习等,更需要全体参与人员增强理论水平、参与精益生产的改善、取长补短,树立节约型意识。

  由此可见,精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时又是一种理念,一种文化。只有当它的各个因子都成为“专职”的时候,才能发挥她固有的效能。

精益生产心得体会8

  如果让我用一句话来概括精益思想的话,那就是杜绝一切形式的浪费。

  在接触这个概念之前,我们身处周遭的环境,感觉不到任何的问题,但真正开始了解精益的概念之后, 发现我们实际上是生活在浪费的海洋的孤岛上。 当我们认为事情已经做得足够好的时候,往往仍然很糟糕。

  排队引发的思考

  拿最近的公司年度体检作为例子,在此之前,体检都是在区医院里进行的,这座医院是一个著名的宁波籍华侨包玉刚在八十年代捐赠建立,在当时是本地最好的医院,时过境迁,已经略显陈旧了。受限于医疗条件,每年的体检是一件颇费周折的事,每个地方都排起了队,无论你什么时候去,都弄得差不多要到中午才能把所有的项目搞完。

  今年这家医院在附近租了一个崭新的办公楼,专门设置了体检中心。我想这下以前的问题应该可以解决了吧,既然拥有了足够的场地,应该不会耗太多时间吧。

  实际上,我从八点进中心,到十点钟左右才完成所有流程,花去两个小时,但如果把所有体检科室的时间相加,估计都没有半个小时。那这多出来的一个半小时是怎么回事呢? 是不是理所应当的呢?这个问题我们可以说道说道。

  由于生活在中国的缘故,我们从出生开始就要习惯排队等待了(甚至出生也是要在医院里排队等着进产房做接生的),我们排队上公交,排队办各种手续,排队买房子,总之一切要等,久而久之,国人对于时间上的浪费不但产生了抗体,也找到了自圆其说的理由,如资源少不够分啦,人口多,基础设施薄弱啦之类。人间正道是沧桑,如今咱国家各类工业产品产能都差不多世界第一了,东西多得卖不掉,大学生多得就不了业,基础设施搞得太多经济都过热了,人口老年化,人口也少了。 不过有一样事从未更名,那就是我们还是得排队排下去。

  不排队就这么难吗? 就一定要增加更多的人力和基础设施投入吗? 就一定是权贵们才能享受的特殊服务吗? 我看未必,只需要减少浪费,就可以在不增加人力,不增加投入的基础上,大大减少等待的时间。

  浪费无处不在

  精益思想大师大野耐一对浪费这么定义:残次品,无需求商品的过量生产,等待进一步处理或消耗的商品库存,不必要的工序,人员的不必要走动,商品的不必要搬运以及等待等等。

  我们回到前文提到的体检中心,让我们看看整个体检流程有多少浪费存在吧。

  1、到体检中心,要走到走廊尽头去拿体检单,再走回来准备体检。

  2、要最先进行的验血,尿检和b超放在中间,体检人员需要来回走动, 体检完成后仍然需要走到走廊尽头去取早餐。(血验血和b超要空腹)。

  3、在厕所取出尿样后仍然需要送回原检验室。

  3、很多科室排着长龙,为了防止有人插队,就增派一名医生在门口维持秩序,同时因为维持秩序所需要的时间不多,这些医生也可以看报纸打发空闲。 4、一些技术要求简单的比如五官和内外科检查,只设有一个医生,导致人多得挤满了走廊,影响其他人员走动。

  5、体检人员并不知道体检的顺序,来回跑动。

  6、量血压的科室医生很快完成工作,因为偶尔才来一个人,只能等待。

  7、一些大型检测设备(如x光机)等,使用的人极少,占用了很大的空间。而小型拍片设备只有一台。

  8、一些搞不清楚体检流程的人员因为提前吃了早饭,需要再等待半个小时才能进行验血和b超。

  其他可以再仔细分析的产生浪费的细节等。

  既然这么多浪费,那么都是什么原因导致浪费的呢? 为什么没有想到要做改善呢?

  产生浪费的原因

  产生浪费的原因首先是我们根深蒂固的陈旧思想,这种思想认为一切浪费的根源是我们的人口多以及素质低。不可否认,这是原因的一部分,但大部分时候,这只是借口,要知道,人是最大的资源和价值,而不是累赘。

  其次,经过改革开放的洗礼,我们的.脑袋被这样一种宣传充斥:进口了发达国家一套先进设备之后,某某公司或单位发生了巨大改变,生产效率迅速提高, 实现了现代化。 我们长期以来,一直认为只有更先进的设备,才能提高效率,但先进设别无疑使很贵的,一般的公司消费不起,于是某些'有识之士'就长吁短叹,无所作为,把责任归咎于公司没有足够的资金。很荒谬的是,如果现有的状况能赚取足够的资金, 根本就不需要提高生产效率。

  另外一种较让人欣慰的原因是, 每个人都在勤奋工作,但仍然无法避免整体上的低效率。正如前面所说的体检流程,可以说每个医生都很尽职,有些医生从早上到中午,连喝水的时间都没有。于是大家都默认了这种状态, 遇到工作紧张时,就用加班的方式来应对。 但实际上,没有一个医生负责体检的整个流程管控, 每个医生仅仅负责自己的那部分。

  总而言之,用不客气的话来说,产生浪费的根源是我们自身思想上的懒惰。遇到实际的困难,要么说几句抱怨的话,要么幻想着新建大楼,购买更先进的设备,要么埋头苦干,做到自己心安理得即可。

  这些浪费已经让客户消费者心怀不满, 而产品服务提供者也怨声载道,同时老板对此也深恶痛绝,因为毫无疑问,低效率的工作对利润伤害很大,很多公司因此而倒闭。不用担心倒闭的国企或事业单位, 也因为效率低下,频繁更换负责人,内部死气沉沉。

  有没有办法在不需要大投入的前提下,就可以提高效率,提供给客户更满意的产品或服务?

  改变从自身开始

  首先需要重新定义产品(包括服务)的价值, 价值只能由最终客户来定义, 还是拿体检做例子, 最终客户是体检者,他们需要的是精确的检验,清楚的流程, 高效快速地完成体检。但实际上,各个科室的医生们对价值的定义是完全与体检者的需求脱节的, 医生们追求的是自己技能的精益求精,他们是不会关心外面到底排多长的队的,而不会在乎各个科室的布局有多么混乱进而让体检者身处迷宫的。 同样,在传统的公司里,每个部门的人考虑问题大多从本部门出发, 生产的人只管把产品生产出来,设备的维护状况,原材料的使用, 他们是很少关心的。技术部门的人也只关心新的技术是否够先进, 至于方便不方便操作, 员工对这项技术是否足够了解,他们也不会过问。质量部门也只管自己最后的抽样检测,发现不合格就要求返工,不会关心生产过程中原本可以避免的质量问题。 但客户是不会关心各个部门工作到底是否繁忙辛苦,每个人为公司又做了多少贡献。客户只关心的是,是否准时供货,同时价格要低,质量还要不输于同行。 那种遇到成本压力只知道涨价的公司终将被消费者抛弃, 即便是倒不掉的国企或事业单位,也会从此失去消费者信任,一旦新的竞争者被允许进入,他们就会遭遇不测。

  要有效地杜绝浪费,就必须改变旧思维,打破封闭的部门藩篱, 从客户的角度重新定义价值,让所有的人围绕这个价值而开展工作,而不是各自部门的小九九, 这种思维的突破是非常困难的,也是首先要做到的。

  第二,要消除不必要的步骤,有些工序是完全可以消除的,比如过多的质量检验,这些本身可以在生产阶段就做好的。 有些工序是可以合并到另一个工序的, 比如这边的零件生产好,放到盒子里,再送到另一个部门,另一个部门打开盒子,把零件拿出来再拼装, 这来回运输和重复开启包装盒子的过程就是浪费。 有些产品零件过多,规格又不一样,可以尽可能地减少零件的数量,同时把零件标准化,不同的产品使用相同的零件,可以大大减少频繁更换规格的时间。

  第三,让价值流动起来。 产品或服务的过程,如果能做到像河流一样从源头一直顺畅地流到客户那里去,那么无论从时间上,还是质量上,都将会有改进。 部门间的阻滞,不必要的库存,生产现场布局上的混乱, 就像河流中的礁石,阻碍着水的流动。我们需要要把这些障碍清除掉。要按照流动的价值,把各个部门工序合理布局,减少不必要的来回走动。

  同时,应该避免某个工序过少或过多地生产产品, 这样会产生阻滞,使得前面或后面的工序出现等待, 尽可能使用小型的设备,以便能快速地调整产品规格,大型设备虽然生产同一型号的产品具有规模优势,但现在的社会需求多样化, 一家公司往往有上百种产品型号,大型机械在快速转换上并不具备优势。

  第四,'准时生产'的概念,即这个岗位上组装时刚刚需要到这个零件, 从上游完成的零件就输送到手边了。 仓库里刚刚缺少一个零件,供应商的送货车就出现了。 减少了库存,就可以省出更多的空间用于生产,同时也节省出了原本用于备货的现金。这些钱可以拿来买更先进的设备,或者用于收购。

  由于价值已经流动起来,从根本上减少了排队的可能,那些原本雇来维持秩序或催活的人就可以调去做其他工作了,节省了大量的人力。

  准时生产做到极致,就会形成一个拉动效应,客户需要一件商品,就生产一件商品,不多不少,没有备货,也没有产品库存。节约了场地,减少了人员,也多出了大量的现金,这些显而易见的好处,并不是通过大量的技术和资金投入带来的。

  第五,持续改善。完成前面的工作之后,就可以看到明显的改进,但如果就此停步不前,也会很快回到原先的状态,因为人的思想惯性很大,只有不断地持续做改进,才能形成新的精益思维方式。 不要认为我们完成了一轮精益改进后就没有什么浪费存在了,我们身处浪费的海洋,有很多浪费是需要我们不断发现并消除的。

  即便自己所在的企业已经彻彻底底完成了精益化的流程再造,但因为自己企业产品在原料和配件上面的成本占了很大一部分,这个时候就可以通过帮助原料和配件供应商实现精益化来进一步节省成本实现双赢。 供应商降低了成本,一方面可以降低供货价格,另一方面,其本身也因为成本降低更多而获利。更不说维持原价向其他公司供货而获取暴利了。

  知易而行难 关于精益生产的书已经是汗牛充栋了,很多企业也引入了精益生产的概念,但如果我们足够留心,浪费仍然是到处存在,甚至有些触目惊心的。在我们这个人均资源匮乏的国家,很多单位和个人,却对美国式的消耗模式趋之若鹜。另一方面,一些较落后地区的企事业单位,抱定了等有钱了就可以提高效率的想法,逐渐失去竞争力。我们应当立足中国的实际,用自身的实践,创造出适合中国发展的精益思想,也为世界贡献出本民族的独特智慧。 不能仅仅满足做个世界工厂,把思考的权力和好处都拱手让人。

精益生产心得体会9

  精益生产是一种追求极致的生产方式,旨在降低生产成本、提高生产效率和质量。我最近有幸参加了一次精益生产的培训,以下是我的心得体会。

  首先,我了解到精益生产的核心思想是消除浪费。浪费是指生产过程中不产生价值的环节,比如过多的库存、低效的生产流程等。通过消除浪费,企业可以降低成本、提高效率,从而实现可持续发展。

  其次,我学到了如何进行价值分析。在生产过程中,产品的.价值是由客户和市场需求决定的。通过对产品的功能、性能、成本等方面进行分析,可以找出产品中哪些部分是必需的,哪些部分是浪费的。

  另外,我还学会了如何进行流程优化。流程是指生产过程中的各个环节,通过优化流程,可以降低浪费、提高效率。例如,我们可以优化生产线的布局,将相似的零件放在同一个地方,这样可以减少搬运的次数,提高生产效率。

  最后,我意识到精益生产并不仅仅是一种生产方式,更是一种管理理念。精益生产要求我们不断地寻找和消除浪费,不断地优化和改进,这需要我们具备敏锐的洞察力和创新能力。

  总之,参加精益生产的培训让我受益匪浅。我深刻地认识到了浪费对于企业的影响,学会了如何进行价值分析和流程优化。我相信,在未来的工作中,我将更好地运用这些知识,为企业创造更大的价值。

精益生产心得体会10

  自从公司实施班组精益生产工作后,我们班组的生产效率和质量水平都得到了极大的提升。这一年来,我们班组克服了许多困难,探索出了很多可行的方法。在这里,我将分享一些我们班组达到成功的经验和心得。

  对于班组成员而言,秉持公司的管理方针,认真领会管理方案和政策,深刻理解管理方针的含义和精神是实施班组精益生产的最基本要求。班组要推动企业降本增效、提高质量,就要把握创新的方向,做出自己的贡献,从而不断提高班组的实际生产效益。

  班组的效益最终来自于问题的解决。因此,我们班组常常发掘和排除问题。在日常生产中,我们不断加强产线管理,总结了许多能有效缩短生产周期、提高效率的方法。例如,我们针对粗放、繁琐的生产流程,分析了瓶颈产线,压缩流程,有计划地使用高效设备,消除过度生产,大大提高了生产效率。在班组中,大家多次开会探讨问题,分析原因,并提出针对性的解决方案。这种开创性思维和解决问题的方法,取得了很好的效果。

  班组生产效率和质量的提高,不仅仅是靠设备和技术,也需要提高工人技能和素质。我们班组注重对工人的培养和提高,定期组织技能交流和技能研修,通过讲座和培训,不断提高制造工艺和技能,不断增强员工的意识和能力,提高员工的生产质量和能力。这样可以加强班组的核心优势,提高了班组的生产质量和效率。

  班组文化建设是零部件生产的重要组成部分,也是提高班组精益生产的有效途径。班组的文化建设围绕以人为本的核心理念,以价值导向为基础,注重班组气氛的.熏陶和管理的推动。我们班组提供和谐温馨的工作环境,减少工人因资金、人际关系等问题导致的失误和负担,提高工人的工作效率,实现能力的卓越展示,逐步积累了班组文化和品牌形象。

  在班组中,团队合作是实现班组发展和优化管理的关键。班组成员都是各领域的佼佼者,他们在各方面的专业能力和经验都具有非常高的水平。为了实现团队合作,我们班组鼓励大家积极发言,独立思考,共同协作,通过个人才能的发挥和组织整合,实现班组目标的优化。这种合作精神,使得我们班组的凝聚力非常强,开展业务更为高效和协调。

  总之,班组的精益生产心得要从多个方面分享和总结。在班组管理中,除了注重生产过程中的技术创新和管理手段的改善,也需要更注重人文、文化建设和团队协作的发挥。班组管理者要在逐步实现班组高效生产中,维系好班组发展的平衡,推动班组工作和文化自我完善。这样,班组能够和企业一道成长,打造自己的品牌和形象。

精益生产心得体会11

  近日,参加了公司举行的精益生产专题培训,虽然培训的时间只有半天,但内容很丰富,主要涉及精益生产基本情况、精益物流建设、精益目视化管理、精益改善管理等方面,这些内容浅显易懂实用。通过培训,使我们进一步理解了精益生产的精髓,对精益生产的认识上升到更高的层次,有了这种认识的高度才能改变我们的观念,最终才能形成我们自发的行动。

  精益生产的关键:

  改变思想观念。人们说:世上最难的两件事,一是把自己的思想装进别人的脑袋,二是把别人的金钱装进自己的口袋。是的,"江山易改,本性难移",思想观念的改变需要一个长时间的艰难的过程。这个过程需要不断地重复,不断地思考,不断地总结,不断地去掉旧的习气,不断地巩固新的思想,这个过程也需要一个反复倒退并反复纠正的循环。在过程中需要正确的引导或改善事实的触动,来不断地加深每位员工的印象,最终从思想上接受精益,并逐步实施精益,进而形成"谁精益,谁受益"的理念。

  精益生产的最高境界:

  形成精益文化。文化是一个宽泛的概念,所谓精益文化就是在以人为本、尊重人性的条件下,以全员参与、5S活动为基础,经过长期的生产、管理过程地不断沉淀,最终形成大家所接受的消除浪费、不断改善的共性观念或思维习惯。丰田公司之所以取得今天的`成功,是经过丰田人30多年的管理实践后,形成了一种不断改善的企业文化,很多公司学习了丰田的看板和各种精益工具,但最终却无法形成丰田的改善文化,这就是在精益生产过程中最困惑的地方。希望我们不但要学会精益的方法,最终能形成自己独特的改善氛围和改善习惯,真正做到"精益从心开始,改善从我做起",从而达到"苟日新,日日新,又日新"逐步提高的目的。

  精益生产的改变过程:

  痛并快乐着。我们知道有名的"笼子中的猴子"这一案例,虽说人比猴子有思想,但也许人类的思想是阻碍改变的最大困难,没有思想的猴子在改变过程中经历了不断的痛苦,在现实生活中我们也看到无数的人类到死都没有改变的例子,中国有句俗话"不到黄河心不死",就是对改变过程的困难做了最好的描述。这个案例提醒我们,在精益生产过程中要忍受无数的困难,但为了最终的企业蜕变,实现华丽转身,不得不去改变现状。生活中人们往往看到成功人士的快乐,但却无法体味别人在成功过程中的痛苦。襄阳电机正在进行产业转移,工业园正值建设中,要想生存下去得到更好地发展,就一定要付出比别人更多的血汗践行精益生产,实现由痛苦到快乐的转变过程。

  精益生产的成功:

  坚持再坚持。襄阳电机为什么要进行精益生产?因为我们离先进企业有很大的距离。精益生产要取得显著成绩一般需要8-10年,或更长的时间。由于襄阳电机的基础差,目前实行的精益生产还只是个开始,而且路越往前走就会越困难,这个过程需要领导一以贯之的以身作则和身教言传,需要全体员工的坚忍不拔和超强的意志力。如果我们没有一种"坚持"的精神,我们就可能半途而废。很多有名的企业案例中,有坚持品质原则而成功的,有坚持效率原则而成功的。对于襄阳电机来说,必须以现场为核心,从生产部门入手,展开全员管理变革,或以客户为核心,从现场开始,展开全系统的变革,坚定不移、坚持不懈地实施精益生产,最终达到"谁精益,谁受益"的结果。

精益生产心得体会12

  我是技术部的xx,在接到精益办的通知时,我比较诧异,因为平时虽然也对精益生产有所耳闻,这些年的工作经验也就是知道了5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养),对这个系统化的学科并不是很了解。抱着试试看的态度,就开始这次的精益学习之旅。

  作为第二期精益种子选手,领导安排参加每月3天的学习,刚好今年又是一个最热的夏天,每次跑下来都是头发和工作服被汗水淋湿,但是一直跟在精益老师身后,老师没有半点怨言,我也是深受鼓励。老师都能坚持,作为年轻人的我就更加需要坚持。组内的其他同事都是一样,认真聆听老师的讲解以及分享他的工作经验。

  通过这一段时间的跟踪学习,我对精益生产加深了理解,说倒底就是减少浪费,提高工作效率。精益老师不是简单的说理论知识,而是具体的现场指导,从现场制作流程中寻找问题,找出改善点,做到实践与理论的互相结合,这一点非常厉害。也看出了老师的知识面之广,工作经验之丰富。尤其是讲到精益生产中流程节拍控制,目的就是减少不必要的重复动作,每个动作都要有其明确性,一击而中,通过各个环节的控制来提高时间的利用率,减少单件产品耗用的人力成本。其中老师还讲到一个BACKUP计划工序(备案),俗称胎位,目的就是防止不可测的因素导致流程卡住,工件无法正常流转。这个胎位的条件就是花较少的钱用最简易的设备,保证工件可以正常流转制作,同时要对员工进行教育培训,定期运转。这个概念是第一次听说,不得不佩服老师的未雨绸缪,将生产中出现的极端情况也考虑到了。

  目前已经跟老师学习了5个月,不仅仅是理论的学习,更多的是思想观念上的'转变,从一个事不关己只做好自己本职工作,到处处关心处处留意,现场制作有没有改进空间的员工,真是应了老师的一句话:怎么把工作做好?就是要有责任心,不管你在哪个公司哪个岗位,你有了这份责任心,精益生产绝对可以搞好,精益培训只要你有了这种思想觉悟,这次的培训就是成功的,后期的各种方法和技巧都可以自我学习提高,唯有这种思想觉悟是无法强行灌入的。

  精益生产给我最大的体会就是,人人都有提高的机会与潜力,只要集团全员参与,那么就能将公司推行精益化项目起到强大动力。让我们从细节出发,从自身做起,人人坚守精益生产的理念,将身边的一点一滴渗透到日常工作中,为公司的发展献出自己的一份力。

精益生产心得体会13

  有幸参加潍柴扬州公司组织的精益生产培训,使我受益匪浅。作为一名中层管理者,应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;如何以管理促创新,以创新促生产,以“

  1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情。

  2、生产计划要尽可能的'细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,然后再制订出科学的计划。

  3、现场管理应当为生产服务而非成为障碍。它是生产管理的基石,能够有效地整顿现场浪费。例如,丰田公司的“5s管理”就是一种为优化现场管理而服务的方法。只有明确现场管理为生产服务的理念,才能真正做好现场管理工作。

  4、在制定工艺时,工艺人员应根据实际情况科学地确定加工余量的大小,避免过多或不足的加工,并与设计及时沟通图纸中尺寸和粗糙度等严格要求的部分。在审图时,应适当放松不必要的严格要求,以降低加工难度和加工时间。这样可以提高生产效率,减少浪费,节约资源。

  5、我们不能仅仅依靠事后管理来解决产品质量问题。应该建立改进制度,为持续改进创造条件,并严格管控生产过程,预防问题的发生。我们需要营造一个敢于面对问题、乐于解决问题的氛围,并为员工提供相关培训,提高他们对问题追溯和解决能力,从而实现全员抓质量的目标。

  最后,我坚信,无论从哪个小细节入手,只要不断地将精益理念渗透进日常生产中,就能够收获意想不到的成果。我们必须相信:总有一天,在面对生产计划无法跟上变化的情况下,我们不再需要去改变计划,而是可以掌控变化。

  吴xx

  20xx年03月26日

精益生产心得体会14

  xxxx年7月xx日到7月xx日,我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中,浪费这个词是我听到的最多的一个词,彻底改变了我原来的看法,使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识,现将心得体会总结如下:

  一、对七大浪费的再认识。

  在未听课前,我已知道七大浪费是:1、制造过多/过早的浪费。2、等待的浪费。3、搬运的浪费。4、库存的浪费。5、制造不良品的浪费。6、多余加工作业的浪费。7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念,认识并不深刻.通过听课,我对七大浪费有了更深入地理解.(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用,这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在xxxx年到xxxx年之间,丰田公司的新任总经理大研代一,将生产流程优化,将产量大大提高,结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压,资金链被压断,公司濒临破产.正是由于这次教训,丰田公司才提出了jit生产理念,即“只有在顾客需要的时候,才生产顾客所需质量和数量的产品"。

  (2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去,而产生等待的因素则有很多,这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

  (3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门,从而导致出现不断的搬运。

  (4)、库存的'浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的,各类成本累加约为成本总和的xx%,同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

  (5)、制造不良品的浪费是制造不良品后,返工修补浪费、工期延误浪费,假如不能在厂内发现,则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应,其成本耗费的比率为1:xx:xx0:xxxx。

  (6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的,例如:零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

  (7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级,级别越高,消耗时间越多,因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低,以节约时间。

  二、对精益生产的理解。

  精益生产是由日本丰田公司提出的,其原意就好比是一个人穿的一件衣服,无论大小、材料、样式都很好,没有一处是不合适的。传到中国后,也有人将其译为精细生产方式,这是不准确的。最后有人用一句话来概括:“在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代,这个时代也很快就会过去,将进入成本的时代,也就是微利的时代,当这个时代来临时,如果不能降低企业的成本,那么企业必然会亏损,最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿,因为在目前来说,精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式,希望能改变企业的面貌,获取更大的利润。

  三、对如何整顿浪费方法的认识。

  对如何消除浪费,丰田公司对此有个形象的比喻,比如家里的水龙头开了,流了一地的水,采取的措施肯定是先关水龙头,再拖地。但是在企业中,出现问题,大多数是去想怎么办,采取什么措施来解决问题,而从来不去想为什么,这就与不去关水龙头,而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么,然后再针对为什么而采取必要的措施,才能将问题彻底解决,换句通俗的话来说,就是要先关“水龙头”,只有先关闭乱源,才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费,提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程,对于制程由于设备、场地等因素无法集结的,采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展,对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后,丰田公司又提出了第八大浪费,那就是忽视员工智慧潜能的浪费,他们认为很多的问题,工人都有很好的办法来解决.针对此点,丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性,比如,他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时,工人只需将管理人员叫到现场,说明自己的改进方法就可以了,剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行,工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进,并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书.丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足,以此来降低成本,增加利润。

  四、对分公司的浪费现状分析.

  在分公司现在的生产现场,浪费可以说比比皆是,我对现场进行分析后,认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面:制造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费.其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划,由于计划的不合理,导致很多零部件制造过多或过早,现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆,从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥,或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存,以及因计划的变更或设计的改变,而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费,以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

  五、对分公司的一点建议。

  1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛.工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,并简化申请过程,工人只需将改进的方法提到审理组,其余填表、申报等工作就由审理组完成,每个工人提的改进方法都进行汇总,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小. 2、生产计划要尽可能的细致和科学.因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。

  3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍.丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好. 4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。

  5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于(在好搜索更多的文章)面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。

  最后,我想说,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。

精益生产心得体会15

  六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初,摩托罗拉公司首倡这种办法,花10年时间达到6西格玛水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品,即使达到了6西格玛水平,也还有3%多一点的缺陷率;实际上,每生产1万件产品,将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95%,仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为,质量改进只有在一定的限度内才有利可图,超过了这一限度,成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点:摩托罗拉公司的经验表明质量越高(或缺陷越少),预防和鉴定的成本就越低,由故障引起的成本也越低。

  摩托罗拉公司每改进一次质量,单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话,该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。

  按逻辑发展下去,接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市常(理查·M·霍德盖茨:《质量测定与高效运作》,黄志强、张小眉译,上海人民出版社,1998年,第239页)

  他的话说明什么呢?说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢?实行“六个西格玛”管理,目的就是使全体员工在生产中形成一种共识:产品的返修率哪怕只有千分之一,对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法,企业力图达到如下目标:与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的质量。

  GE公司的“六个西格玛”管理久负盛名。

  在GE,运用“六个西格玛”方法最好的例子要数ED&C公司(GE公司的子公司)。六个西格玛进入工厂后,公司凭借它找出了深层次的质量问题,这些问题长期以来一直干扰着工厂的准时交货。一开始怀疑是线路板存货不足,因而想通过加大预期订货的方法解决,但后来通过调查发现原来是供货商在元件板上插二极管、晶体管、电容电阻时有困难,常常把元器件打碎。公司运用“六个西格玛”工具来测量供应商在生产过程中的误差,通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具,发现问题的症结是线路板上的孔太小,而这又是由于GE自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率,降低了成本。

  举一个航空公司的`例子,如果某一航班的预计到达时间是下午五点,由于各种原因,真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达,一年里该航班共运营了200次,显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达,从质量管理的角度来说,这就是不良品,所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%,大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛,这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达,如果该航班每天运行一次,这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说,在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。

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